Bản chất mục tiêu của chiến lược.

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo chioi các bước tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn). ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chun nó biểu hiện một xu hướng. Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được.

Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược.

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

Mục tiêu dài hạn bao gồm:

+ Thị phần của doanh nghiệp.

+ Lợi nhuận của doanh nghiệp.

+ Năng suất lao động.

+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động.

+ Một số lĩnh vực khác.

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp.

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

– Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:

+ Khách hàng.

+ Chủ sở hữu.

+ Giới giám đốc.

+ Người lao động.

+ Nhà nước.

+ Công đồng xã hội

– Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

– Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu.

– Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

– Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng.

– Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác.

– Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu.

– Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.

– Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược.

– Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu.

+ Tính linh hoạt.

+ Tính định lượng.

+ Tính khả thi.

+ Tính hợp l ý.

Phân tích môi trường kinh doanh.

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các điểu kiện dự kiến.

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp. môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế. Ba cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ 2 sau:

SƠ ĐỒ 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH.

Môi trường vĩ mô.

Các yêu tố kinh tế.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế.

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư.

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.

+ Tỷ giá hối đoái.

+ Lãi suất ngân hàng.

+ Chính sách tài chính.

+ Kiểm soát giá tiền công.

+ Cán cân thanh toán.

Các yếu tố chính trị.

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng. Bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị.

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.

+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.

Các yếu tố xã hội.

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.

Các yếu tố bao gồm:

+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.

+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.

+ Văn hoá vùng.

+ Tâm lý hay lối sống.

+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.

Các yếu tố tự nhiên.

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

Các yếu tố công nghệ.

Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.

Môi trường ngành.

Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tóo ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo M. Porter “môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác đọng đến hoạt động của doanh nghiệp”.

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ 3 sau:

Sơ đồ 3: Môi trường ngành kinh doanh

Đối thủ cạnh tranh.

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại.

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn.

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác.

Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ.

+ Khả năng thích nghi.

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp. o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn Tử “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm”.

Khách hàng.

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Một vấn đề mấu chốt ơ đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người công tác doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.

Các nhà cung cấp.

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất…

Các đối thủ tiềm ẩn.

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập…

Các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình.

Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.

– Nguồn nhân lực.

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành.

+ Công nhân.

Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt:

+ Bộ máy lãnh đạo.

+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.

+ Trình độ chuyên môn.

+ Kinh nghiệm.

– Nguồn lực về tài chính: Ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp.

– Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị…

Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

– Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?

– Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược hay không?

– Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?

– Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.

Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

– Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp.

– Mức sinh lời của vốn đầu tư.

– Năng suất lao động

– Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp.

– Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường.

– Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp.

– Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

Phân đoạn chiến lược.

Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược.

Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồng nhất. Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau đó. Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt động kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau.

Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường. Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành công, cũng như mức độ làm chủ của chúng để thắng thế trong cạnh tranh. Đòi hỏi việc phân đoạn chiến lược trở thành hiển nhiên đối với doanh nghiệp ngay sau khi tự đặt ra bài toán về đảm bảo các nguồn lực. Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải ưu tiên trong đầu tư. Việc phân đoạn xác định những ưu tiên trong các lựa chọn về tài chính, kỹ thuật, nguồn lực cũng như các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến lược. Từ đó, xác định được phân đoạn nào phải phát triển cũng như những lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến lược rút lui. Việc phân đoạn là điểm mấu chốt của bước chuyển bắt buộc trong tiến trình chiến lược và được coi như nền tảng của mọi quyết định. Đó cũng là công việc khó khăn, phức tạp khi thực hiện phải được tiến hành cẩn thận, công phu có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn. Doanh nghiệp phải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn. Bởi vì thị trường với nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi. Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từ phía cung và phía cầu.

Những tiêu chuẩn phân đoạn.

Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược:

– Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

– Những người mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn…

– Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn. Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệ khác nhau. Tương ứng với mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lượng, chi phí.

Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công.

Trong thực hành phân đoạn chiến lược, tác giả Derec Abell giới thiệu mô hình theo ba tiêu chuẩn chủ yếu sau:

Với mỗi hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp sẽ được đối chiếu với các trục để biết được các đoạn trong trục. Sau đó kết hợp ba trục lại để xác định những phân đoạn chiến lược cụ thể.

Các nhân tố cốt yếu thành công (FCS).

Mỗi phân đoạn chiến lược tương ứng với một sự kết hợp riêng những yếu tố tạo ra thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh. Khả năng đáp ứng những yêu cầu của nhân tố này sẽ tạo sự khác nhau giữa một doanh nghiệp thành công với các doanh nghiệp khác. Trong một số trường hợp có thể có một nhân tố duy nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp, chẳng hạn nhân tố chi phívới những hoạt động khối lượng lớn. Nhìn chung có các loại nhân tố cốt yếu thành công sau

Ví dụ trên thị trường được đo bằng phần thị trường tuyệt đối và tương đối và sự biến đổi của chúng. Phần thị trường tuyệt đối là tỷ trọng phần doanh thu của doanh nghiệp so với toàn bộ sản phẩm cùng loại được tiêu thụ trên thị trường. Còn những phần thị trường tương đối được xác định trên cơ sở phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần thị trường tuyệt đối của đối thủ mạnh nhất cùng phân đoạn chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có phần thị trường tuyệt đối là 40%, đối thủ mạnh nhất của doanh nghiệp có phần thị trường mạnh nhất là 20%. Như vậy, phần thị trường tương đối của doanh nghiệp sẽ là 2. Trong trường hợp ngược lại sẽ là 0,5. Việc xác định phần thị trường tương đối là một trong những cơ sở vận dụng phân tích ma trận BCG.

– Vị trí về phương diện chi phí: Chi phí ở đây được hiểu là toàn bộ chi phí có liên quan đến khâu cung ứng, khâu sản xuất và hoạt động thương mại bán hàng. Doanh nghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh theo từng phân đoạn chiến lược không thể có chi phí cung ứng, sản xuất và thương mại bán cao hơn mức bình quân của các đối thủ.

– Hình ảnh và sự du nhập thương mại: Nội dung của nhân tố này được biểu hiện cụ thể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách truyền thống. Điều quan trọng hơn là sự kết hợp bốn chính sách bộ phận trong đó một kế hoạch marketing hỗn hợp (marketing mix).

– Làm chủ công nghệ: Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng của công cụ sản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng như mức độ về nghiên cứu và phát triển (R và D).

Nhân tố có tác dụng quyêt định đến chất lượng, năng suất, đổi mới.

– Tiềm lực về tài chính: thể hiện ở các loại vốn , hiệu quả sử dụng vốn, khả năng sinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán…

Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là đánh giá các nhân tố cốt yếu thành công. Rõ ràng rằng các nhân tố trên không có cùng vị trí ảnh hưởng như nhau đối với thành công của doanh nghiệp. Do vậy, sau khi đã xác định được danh mục các nhân tố thành công, nên thực hiện bước điều chỉnh. Cách tốt nhất là dùng phương pháp cho điểm, bằng cách xác định cho mỗi nhân tố một hệ số điều chỉnh chẳng hạn từ 0 đến 3. Hơn nữa bản thân các nhân tố thành công cũng luôn thay đổi. Muốn điều chỉnh chúng phải thường xuyên kiểm tra, phân tích và đánh giá các nhân tố đã xác định xem chúng có còn giữ được hay mất đi tầm quan trọng theo thời gian. Một cách chung nhất các nhân tố trên thương trường thay đổi theo các giai đoạn chub kỳ sống của sản phẩm thuộc lĩnh vực hoạt động, cụ thể là:

– Pha bắt đầu: Nhân tố công nghệ là quan trọng nhất.

– Pha phát triển: Tầm quan trọng nhất lại là nhân tố thương mại.

– Pha bão hoà: Nhân tố quan trọng là sản lượng, năng suất.

– Pha tàn lụi: Tầm quan trọng thuốc về nhân tố chi phí.

Xây dựng các mô hình chiến lược.

Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lược. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đạt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng.

Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng chúng ta có các mô hình chiến lược sau:

Mô hình chiến lược tổng quát.

 Chiến lược tăng trưởng:

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm:

– Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trưởng dựa vào mở rộng quy mô của chính doanh nghiệp. Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì thế mạnh của mình. Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể.

– Tăng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh. Hình thức này có được là tăng chi phí quản lý.

– Tăng trưởng thôn tính: Đây là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính các doanh nghiệp cùng cạnh tranh. Chiến lược này cũng có nhược điểm là tăng chi phí quản lý.

– Tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp. Ưu điểm của chiến lược này là giảm chi phí quản lý, nhược điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi hơn các thành viên khác.

 Chiến lược ổn định:

Mục tiểu của chiến lược này là giữ vững thị trường hiện có. Chiến lược này được áp dụng khi:

– Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển.

– Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn.

– Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụ một thị trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ.

 Chiến lược cắt giảm:

Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình. Được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển. Trong chiến lược nàyb doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau:

– Chuyển hướng sản xuất.

– Thu hẹp quy mô sản xuất.

– Giải thể doanh nghiệp.

 Chiến lược hỗn hợp:

Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lược trên.

Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm.

 Chiến lược chuyên môn hoá:

Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đó là:

– Chiến lược chi phối bằng chi phí.

– Chiến lược khác biệt hoá.

– Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ.

+ Chiến lược chi phối bằng chi phí (khối lượng):

Chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng các chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn. Đương nhiên chất lượng sản phẩm phải ngang bằng với mức trung bình của khu vực. Loại chiến lược này thường thích hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn trong ngành. Như vậy, đối với loại chiến lược này, quy mô doanh nghiệp có một vai trò quan trọng. Để vận dụng mô hình chiến lược này thành công với những ưu thế vốn có của nó, cũng như tránh được những rủi ro có thể xảy ra, cần lưu ý các vấn đề:

– Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh.

– Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đường cong chi phí thấp hơn doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu.

Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tác dụng như:

– Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trường lớn.

– Kiểm tra các chi phí thường xuyên.

– Ưu tiên cho nguyên vật liệu.

– Mức đầu tư lớn cho cơ khí hoá tự động hoá.

+ Chiến lược khác biệt hoá:

Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụ được coi như là độc đáo “duy nhất” đối với khách hàng. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực. Tính độc đáo của sản phẩm được khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một dạng ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị trường chiếm lĩnh được.

Việc thực hiện chiến lược hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau:

– Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán.

– Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng có thể bị mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ. Điều đó chưa diễn ra khi khách hàng không còn công nhận nữa giá trị của những đặc trưng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá.

– Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lược bắt chước. Để thành công trong chiến lược khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên là phải đảm bảo sự khác biệt về chi phí ( đối với khách hàng) không được qúa cao. Mặt khác cũng chỉ nên nhằm một phần thị trường hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệt chỉ nhằm vào một số người tiêu dùng chứ không phải tất cả. Chính sách giá phải năng động. Thêm vào đó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra chất lượng, quảng cáo…

+ Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ:

Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường. Những phân đoạn đặc biệt có thể là:

– Nhóm khách hàng.

– Một đoạn trong gam sản phẩm.

– Một vùng địa lý.

– Một kênh phân phối riêng.

Ưu thế của loại chiến lược này là bao hàm ưu thế của cả hai loại chiến lược trên đây. Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt chứ không phải là chung. Khi vận dụng chiến lược này cũng có thể vấp phải một số bất lợi chủ yếu như: Sự khác biệt giữa cấu tạo ra những đích (ngách) và sự khác nhau của toàn bộ thị trường có thể bị mất đi thị trường không ổn định. Hơn nữa sự khác biệt về chi phí có thể là một nguy hiểm và hàng rào là không vững chắc.

Để vận dụng thành công chiến lược này cần có một số điều kiện sau:

– Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh.

– Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ.

– Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung.

 Chiến lược bành trướng:

Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng được, doanh nghiệp có thể vận dụng chiến lược bành trướng.

Việc thực hiện bành trướng có thể đi theo hai hướng sau:

– Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng mới.

– Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn trên thị trường hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trường của doanh nghiệp.

Như vậy, thực chất của hai chiến lược là phải giải bài toán về cặp sản phẩm thị trường. Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như sau:

Sơ đồ 4: Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường

Thành công của loại chiến lược phát triển thị trường hoặc là phát triển sản phẩm càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng riêng biệt, đặc biệt là các bí quyết đã tích luỹ và làm chủ được.

 Chiến lược đa dạng hoá:

Đây là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời những sản phẩm mới và những thị trường mới. Chiến lược này dựa vào một sự thay đổi nghề và khả năng của doanh nghiệp. Muốn vậy, một trong những điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải có khả năng làm chủ các nhân tố cốt yếu thành công của các phân loại hoạt động chiến lược mới.

Nghề cơ bản, năng lực hiện có của doanh nghiệp được tận dụng có thể tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau. Chẳng hạn như hình ảnh về doanh nghiệp, trình độ vận hành máy móc thiết bị, một trình độ kỹ thuật và công nghệ… Việc phán đoán bên trong phải cho phép xác định được các nghề cơ bản, năng lực này của doanh nghiệp. Dựa vào đó để doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hoá.

Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác nhau. Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và có liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể gồm:

+ Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác nhau. Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và có liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể gồm:

+ Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường thường xuyên biến động:

Muốn thành công trong chiến lược này, doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường và đầu tư thích đáng cho đổi mới hoàn thiện sản phẩm.

+ Chiến lược liên kết dọc:

Theo hướng chiến lược này, doanh nghiệp có thể phát triển một hoạt động trên cơ sở nghề ban đầu của mình về phía trên (cung ứng) và phía dưới (khách hàng). Liên kết về phía trên, cho phép doanh nghiệp giảm đi sự phụ thuộc quá nhiều đối với người cung ứng. Ngược lại, phát triển về phía dưới lúc này doanh nghiệp đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, nhằm phát huy ưu thế của loại kênh phân phối ngắn (trực tiếp). Tất nhiên, rủi ro trong khâu tiêu thụ trong tình huống này lại tăng lên, như vậy hai hướng phát triển trên sẽ doanh nghiệp vào thế sản xuất kinh doanh khép kín, đảm nhận cả khâu cung ứng đầu vào và khâu tiêu thụ đầu ra. Hướng chiến lược này chỉ thành công khi quy mô và tiềm lực của doanh nghiệp đủ lớn, đủ mạnh.

+ Chiến lược đa dạng hoá thực sự:

Chiến lược này dựa trên cơ sở thực hiện việc đa dạng hoá trong những lĩnh vực hoạt động không có một mối liên hệ nào về công nghệ cũng như thương mại với các hoạt động hiện có của doanh nghiệp.

 Chiến lược rút lui:

Một mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đó là sự vận dụng chiến lược rút lui hay còn là chiến lược “gặt hái”. Chiến lược hình thành trên cơ sở:

– Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc thậm chí của người tiền bối.

– Đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh.

Trong tình huống này doanh nghiệp không còn điều kiện tính toán để cải thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện hướng chiến lược rút lui trước hết doanh nghiệp phải “thanh toán” nhanh nhất những sản phẩm của mình. Sau nữa phải cố gắng bảo toàn được những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi là quá muộn.

Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh và phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trương mới thay thế sản phẩm.

Lựa chọn phương án chiến lược

Sau khi đã xác định được mô hình l-ựa chọn chiến lược chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấp phương án tối ưu.

Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây:

Phân tích bằng ma trận BCG (Boston Conslting Group).

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiêp.

Ma trận này gồm hai trục:

– Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường.

– Trục ngang: Phần thị trường tương đối.

Sơ đồ 5: Ma trận BCG

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:

Sơ đồ 6: áp dụng ma trận BCG

Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí.

Sử dụng ma trận SWOT (Strengths – weaknesses – Oportunities – Thréat). Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ). Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta tiến hành theo 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S).

Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W).

Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O).

Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T).

Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O.

Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T.

Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O.

Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T.

Sự thực hiện các lưới trê, ta khái quát dưới sơ đồ 8 sau:

Sơ đồ 7: Ma trận SWOT

Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với cvác cơ hội của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.

Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của donah nghiệp. Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ.

Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.

Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.